Soms kom je in organisaties waarin alles tot in de puntjes is geregeld. En dat is maar goed ook, want als alles tot in de puntjes is geregeld dan heb je geen problemen. Immers, als mensen de regels stipt opvolgen, dan is de output van dat proces conform de verwachting en loopt alles op rolletjes. Iedere medewerker haalt zijn target, en krijgt zijn periodiek, en iedere manager ontvangt zijn bonus.   Nu heb je soms organisaties waar ondanks de perfecte procedures toch nog wel eens externe hulp nodig is. Op zich al vreemd, maar … vooruit. Hoe bepaal je dan welke externe adviseur dat probleem mag oplossen? Een beetje professionele organisatie heeft daar een aparte afdeling voor en een beetje professionele afdeling heeft daar een professionele functionaris voor en die uiterst professionele en competente functionaris heeft daar een professionele inkoopprocedure voor. Begrijpt u wel? Ik geef u een voorbeeld hoe zo iets in de praktijk werkt. Stel je bent een hogeschool en je zoekt een consultant die een probleem kan oplossen wat je eerst zelf hebt gecreëerd. Via uw informele netwerk stuit u op een adviseur, die ogenschijnlijk prima aan het gezochte profiel voldoet. U stuurt hem/haar een informele e-mail met de vraag of de adviseur beschikbaar is en interesse heeft in de opdracht. De adviseur is enthousiast geworden van uw bericht, reageert uitermate positief en u gaat de volgende ochtend blij naar uw werk op de hogeschool. Ook uw collega’s zijn positief over uw kandidaat en besloten wordt om de adviseur uit te nodigen voor een gesprek. Tot nu toe verliep alles vlotjes, maar nu begint het lastige deel. Als inhoudelijk professional weet u dat u een goede kandidaat heeft gevonden. De hogeschoolprocedure schrijft echter voor dat alleen de Unit Inkoop van het Facilitair Bedrijf externe dienstverlening mag inkopen. U denkt: “Gecompliceerd, maar het klinkt logisch”. Daarom meldt u zich bij de inkoopmanager met een in drievoud ingediend verzoek tot het werven van uw kandidaat voor de adviesopdracht. Het was nog een heel werk om alle vragen van het verzoek te beantwoorden. Die mensen van Inkoop verstaan hun vak. Niets wordt aan het toeval overgelaten en het lijkt uitermate zorgvuldig. Wel lastig invullen, want u hebt de kandidaat ook nog niet ontmoet en moet afgaan op zijn/haar CV en een e-mail bericht. Het inkoopverzoek wordt echter goedgekeurd, maar wel met de mededeling dat vanaf hier de inkoopprofessionals het van u overnemen. “Mooi”, denk u, “nu zal het wel goed komen.” Een beetje professionele inkoper van vandaag heeft alle inkoopprocessen keurig uitgewerkt. En als die maar goed uitgevoerd worden, dan kan het toch niet anders zijn dan dat er een goede inkoopbeslissing wordt genomen. Het is wel een hoop papierwerk, maar het loont de moeite. De inkoopmanager is er heilig van overtuigd, dat hij/zij de hogeschool al veel geld heeft bespaard. 

Behalve een e-mail en een telefoontje voor het plannen en bevestigen van de uitnodiging tot het indienen van een offerte ontving ik van de Unit Inkoop van het Facilitair Bedrijf van de hogeschool een 16 pagina’s dik document Offerte Aanvraag voorzien van kleurenfoto en keurig uitgewerkt volgens de hogeschool template richtlijnen, die ongetwijfeld zijn bepaald door de Unit Communicatie. Het was de bedoeling dat ik de offerte indiende conform de richtlijnen van Europese Aanbestedingen. Op de eerste pagina van het document werd al aangegeven dat de Unit Inkoop het enige aanspreekpunt was voor de inschrijver. Ik was kennelijk geen kandidaat adviseur meer in de taal van de Europese Aanbestedingsprocedure. Inschrijvers werden van de procedure uitgesloten als ze op ‘een andere wijze contact met de hogeschool of haar partners zouden opnemen zonder medeweten van de Unit Inkoop of op een andere wijze dan via de Unit Inkoop informatie trachten in te winnen’. Dat was even schrikken. Het ging duidelijk om een heel serieuze en ingewikkelde opdracht. Ik besloot er maar eens goed voor te gaan zitten. Het komt met zo’n offerte inderdaad heel nauw kijken. Behalve de adressering vermeldde de instructie van de ‘aanbestedende dienst’ (Unit Inkoop), dat de offerte compleet moest worden ingediend, ‘in de Nederlandse taal gesteld, met alle gevraagde informatie, op één CD-ROM in PDF formaat, maar ook schriftelijk in een band gebundeld en voorzien van inhoudsopgave, de hoofdstukken gescheiden door tabbladen en ondertekend door de verantwoordelijke, daartoe gemachtigde functionaris van mijn organisatie, onder aanduiding van zijn/haar naam, zijn/haar functie en de datum en plaats van ondertekening’. Op de enveloppe diende linksboven het ‘offerte referentienummer’ te worden vermeld. Een lijst van 13 bewijsstukken moest worden bijgeleverd en de hoofdstukindeling van de offerte was ook al helemaal bepaald, inclusief de lay-out. Het geheel moest op 9 februari 2007, uiterlijk om 13.00 uur op het opgegeven adres zijn aangeleverd en de offerte zou worden geopend ‘in het bijzijn van’ de Inkoop Manager en de Inkoper van de Unit Inkoop van het Facilitair Bedrijf van de hogeschool. De moed zakte me in de schoenen. Wilde en kon ik de tijd en energie wel opbrengen om hieraan te voldoen? Hoe zou de adviesopdracht verlopen als hij op deze wijze wordt begonnen? Komt dat dan nog wel goed? Ik besloot het er op te wagen en zocht naar informatie over de inhoud van de opdracht. Drie van de zestien pagina’s waren daar aan besteed, natuurlijk compleet benoemd met een ‘huidige situatie’, een ‘gewenste situatie’ en anderhalve pagina gedetailleerde fasering van het project, inclusief tijdslijnen. Zelfs de inhoud leek tot in de puntjes gefaciliteerd. Voor de gemiddelde manager zag het er echt ‘SMART’ uit en daarmee uitermate professioneel. Bij mij riep het echter het beeld op van een donut: veel gebakken lucht voor de vorm, maar de echte kern ontbreekt. En dat is best bijzonder. De probleemsituatie werd in slechts een halve pagina beschreven in uitermate zakelijke tekst, zonder verwijzing naar de menselijke kant van het probleem. Daar was de jeuk weer. Hebben de deskundigen van de Unit Inkoop en de onderwijskundigen nog wel in de gaten waar het in de kern echt om gaat? Zouden ze echt de inhoud van een leerbedrijf niet meer kennen of is het probleem al door henzelf gecreëerd doordat ze hun leerbedrijf via hun zorgvuldige SMART procedures van het hierboven beschreven soort moeten aanpakken? Op een hogeschool en in een leerbedrijf gaat het immers om mensen die moeten samenwerken en mensen zijn nu eenmaal niet SMART. Misschien ligt daar ook wel de kern van het probleem in ons Nederlandse onderwijssysteem. De vorm overheerst de inhoud en de vorm bestaat uit kwantitatieve normen: 1 CD-ROM, 16 pagina’s instructie, aan te leveren op 9 februari 2007 voor 13.00 uur, want dan vindt de opening van de enveloppen plaats in het bijzijn van twee medewerkers van de Unit Inkoop. De aanbestedingsprocedure is een keurig gefaciliteerd proces de inhoud wordt uitbesteed. De opleiding facility management wordt uitgehold tot een opleiding office management of zoals u wilt, het secretariaat. Voor mij eindigde hier de opdracht. Ik besloot de hogeschool te informeren, dat ik op deze manier geen opdracht wil beginnen. De professionele SMART inkoopmanager respecteerde mijn beslissing zonder slag of stoot. Ik me keurig volgens de procedure afgemeld. De inhoudelijke verantwoordelijke opleidingskundige reageerde uitermate teleurgesteld. Ze begreep mijn punt en vertelde dat een andere kandidaat adviseur zich om dezelfde redenen ook al had teruggetrokken. Jammer, besloot ze, want ze was zo enthousiast geraakt na onze eerste contacten en keek al uit naar de samenwerking. Ze besloot het er intern toch nog eens echt over te hebben. 

Zo gaat dat dus in een professionele organisatie. Als je je niet aan de regels houdt dan doe je sowieso niet mee, ze weten zelf de oplossing van hun eigen gecreëerde probleem niet, maar ze weten wel dat als jij je plan van aanpak niet aanlevert in pdf.-formaat om uiterlijk 12.59.59 uur dat jij niet de man (m/v) bent die de oplossing weet. Best knap zo’n professionele organisatieb